Ting 이네 Software 이야기

아래 글은, 어떠한 논리적인 근거없이 작성된 개인적인 의견임을 먼저 명확히 명시합니다.

"부자 3대 못간다."라는 말이 있다. 비슷하게 회자되는 말로 "재벌 3세때 문제가 생긴다 - 3세 위기론"라고들 한다. 정말 그러한가? 잘 모르겠다. 첫 줄에 미리 언급한 바와 같이 어떠한 관련 근거도 찾아본 바 없다. 하지만, 그런 말들이 많이 회자 되는 것은 사실인 것 같다.
이 명제가 그럴 듯 하다고 가정하고, 이제부터 이유를 찾아 보려고 한다.

출처가 어딘지는 불문명하다, 이런 말을 들은 적이 있다. "창업주는 본인의 손으로 고생하면서 사업을 일으켰다. 2세는, 그 어려움을 보고 또 일부는 함께 하면서 자라서, 사업의 힘들고 어두운 면을 잘 안다. 하지만 3세는, 처음부터 안정적인 상태에서 큰 어려움 없이 자라서, 사업의 다양한 면을 알지 못하고 위기 대응 및 극복 능력이 떨어진다. 그래서 보통, 3세부터 문제가 생긴다."
어떤가? 설득력이 있게 들리는가? 물론, 이 말의 전제는, "창업주가 사업을 일으키고, 2세가 사업을 확장 및 안정시켜서, 3세에게 넘겨주는" 경우 - 사실 대한민국의 많은 재벌이 이 경우를 따른다 - 를 가정하고 있다. 나도, 이 말에 공감해 왔다. 하지만, 근래들어 새로운 관점이 생겨서 이에 대해서 이야기 하고자 한다.

먼저, 옛날 "군주"와 재벌의, 소위 "회장"은 어떠한 차이점이 있을까? 만약, 두 위치가 거의 비슷하다면, 어째서 "3세 위기론"을 옛 세습왕정국가에 적용하는 사례는 많지 않은가? 이 둘의 가장 큰 차이점은, "끊임없이 '왕좌'에 대한 위협이 존재하는가?" 라고 생각한다. 옛 왕국은 "장자세습"이 제도화 된 이후에도, 음모, 모략 등으로 인해 장자승계가 무난하지 않는 경우가 많았다. 승계서열 1위는 끊임없이 목숨의 위협을 느껴야 했다. 심지어 군주가 된 이후에도, 왕좌가 안정화 될때까지는 많은 시간이 소요되었다.
하지만, 현대 재벌들은 이러한 위협이 많지 않다. 목숨의 위협은 더더욱 없다. 특히 아들이 "하나"인 경우, 대부분의 경우 문제없이 승계가 이루어진다 - 대한민국의 경우, 지금은 많이 달라졌지만, 지금까지는 "남성", "장자" 우선 승계였다. 즉 위협 및 경쟁이 없다. 있다고 하더라도 아주 약하다. 난 이것이, 과거 "군주"와 현재 "회장"의 가장 큰 차이라고 생각한다. 그리고 이 차이가 "재벌의 수명"와 "왕국의 수명"의 차이 - 3세 위기론 - 를 만든다고 생각한다.

그럼, 구체적으로 이것이 어떠한 차이를 만들어내는 것일까? 앞서 이야기한, "어려움을 겪은 세대"와 "그렇지 않은 세대"의 차이일가? 좀 더 구체적으로, 이것이 무슨 차이를 만들어내는 것일까?
난, 이 모든 것에서 비롯된 "'사람 보는 눈'의 차이"가 근본적인 요인라고 생각한다. 어려움 없이, 처음부터 승계가 확정된 사람의 주위에는 다양한 종류의 인간 군상이 그 속내를 들어낼리가 없다. 사람은 관계가 변하면서 그 다면적인 모습을 드러내게 된다. 소위 "갑"을 대하는 "을"의 자세와, "을"을 대하는 "갑"의 자세는 다를 수 밖에 없다. 항상 "갑"의 위치에 있는 사람은 "을"일때 드러나는, 그 사람의 "단면"만을 보게 된다. 이것만으로 사람을 제대로 판단하는 것은 쉽지 않다.
앞서 이야기한 "어려움을 겪는" 다는 것은, 그 속에서, 다양한 역학관계를 가진 인적 네트워크를 경험하게 된다는 뜻이다. "갑"이 되었다가, "을"이 되기도 하고, 누군가를 믿어야만 하기도 하고, 배신을 경험하기도 한다. 이런 과정 속에서 믿고 신뢰할만한 사람을 찾게 되고, 사람을 보는 눈을 기르게 된다. 하지만, 항상 "절대 갑"의 위치에만 있었던 사람이라면 어떨까? 과연 그런 사람이 인간 군상의 다양한 면을 알고, 사람을 판단하는 "눈"을 가질 수 있을까?
결국 "군주"나 "회장"의 자리는 "사람을 쓰는 자리"이다. "인사가 만사"다. 물론 "의사결정"능력도 중요하지만, 본인이 모든 의사결정을 할 수는 없다. 때문에 "의사결정을 잘 할 수 있는 사람을 쓰는 일"이 가장 중요하다. 그런데 사람보는 눈이 없다면? 이것이 "3세 위기론"의 근본 문제라고 생각한다.

기본적으로, 팀원 들의 팀장 에 대한 평가는 긍정적이기가 어렵다.

자신을 평가하고, 업무를 지시하는 사람에게는 당연히 불만이 생기게 되니... 어찌보면 인지상정이고 당연하다할 수 있다.

그렇다고, 팀원들이 팀장을 전부 안좋게 평가하는데, 이걸 자연스러운 현상이라고 무시할 것인가? 그것도 아닌 것 같다...

그래서 이 부분에 대해서, 개인적인 경험에 비추어 해석의 지표(?) 같은 것을 적어보고자 한다.

일단, 팀원들의 팀장에 대한 평가를 4가지로 분류한다.

적극적인 긍정(적긍)

소극적인 긍정(소긍)

소극적인 부정(소부)

적극적인 부정(적부)

'적극적'과 '소극적' 의 기준이 명확할수는 없으나, 의미는 통할 것이라고 생각한다.

개인적인 경험으로는...

"적부(< 40%) + 소부" <= 60%

까지는 정상적인 범위가 아닐까 한다. 즉 적부 가 40%정도까지, 적부 + 소부 가 60% 정도까지이다.

만약 이 수치가 60%~70% 정도라면, 좀 애매하다...

그리고,

"적부(> 50%) + 소부"  > 80%

라면, leader에게 뭔가 문제가 있다고 볼 수 있을 것 같다.

위의 수치들은 어떠한 근거도 없다. 그냥 내 경험 + 일반화 를 통해 만들어낸 수치일 뿐이다.

수치 자체보다는

"팀장에 대한 팀원의 평가는 좋기가 어렵다"는 것을 전제로, 그 정도가 지나치게 심할 경우는 확인이 필요하다.

정도로 요약하고 싶다.

Let's assume that a engineer is working at same domain for a long time.

Then, based on my experience, relation among those three is something like this.

<Performance/Productivity> = <Talent> * <Time> ^ <Attitude>

What this means?

At early stage, Talent dominates Performance.

But, after all, Attitude dominates Performance.

Then, what is attitude means for engineer?
In my opinion, good attitude of engineer, is
    - studying continuously.
    - trying to establish strong knowledge base for domain.
    - trying to understand as many / deep as possible regarding his/her task and domain.
    .. .and so on.

Let's see below graph.

Y-axis : Performance / Productivity
X-axis : Time

Red line : Talent value = 1, Attitude value = 4
Green line : Talent value = 10, Attitude value = 2

At this graph, there is special period (0 < Time < 1).

At this period, Attitude hinders Performance.

My interpretation is, engineer who has great attitude, always tries to understand nature and fundamental knowledge of tasks.

So, during this period, in terms of so-called output, he/she may be worse than other engineers.

But, based on this strong knowledge and understanding, he/she accelerates productivity (Time > 1)

And finally, his/her performance overcome talent.

This is my opinion based one only my experience.

Reader may or may not agree with it.
But, I strongly believe this. :)

직장생활을 하다보면, 제목과 같은 현상을 경험할 수 있다.

이게 '일반적'이라고 말하기에는 근거가 부족하지만, 개인적으로는 위와 같은 경험을 많이 해 본거 같다.

왜 그럴까?

가장 쉽게 생각할 수 있는 것은, 회사의 고정비를 줄이기 위해서 인력을 감축시키기 때문일 것이다.

업무량은 변하지 않았는데, 일하는 사람이 줄어드니, 남은 직원들은 더 바빠진다.

그런데, 개인적인 의견으로, 이것보다 더 중요한 요인은 "살아남기 위해서 일을 벌리기 때문" 이라고 생각한다.

회사의 고위층은, 실적이 나빠지면 살아남기 위해서 실적을 만들어야 한다.

그리고, 보통 '실적'은 '기존에 해 오던 일을 잘 하는 것' 보다는 '새로운 일을 해 내는 것'이 더 높은 평가를 받기 마련이다.

그렇다보니, 소위 '윗선'에서 자꾸 새로운 일을 만들어 내게 된다.

생각하기에 따라서는, 긍정적인 시각으로 이런 현상을 바라볼 수 있겠지만, 난, 부정적인 측면이 더 많다고 생각한다.

회사의 실적이 안 좋아지고, 고정비를 줄여야 하는 상황이라면, 일을 만들어 내는 것 보다는, 기존 일들에 대해서 우선순위를 정하고 "선택과 집중"을 통해서 어디에 회사의 역량을 집중할 것인가를 판단하는게 더 중요한 일이 아니겠는가?

물론, '기존에 해 오던 일을 잘 하는 것' 보다는 '새로운 일을 해 내는 것'에 대해서 압도적으로 높은 평가를 하는 것이 이런 현상의 근본 원인이긴 하겠지만, 그것과 별개로, 위기상황이라면, 좀더 합리적인 선택 - 선택과 집중 - 을 해야하지 않을까?

그렇지 못할 경우, 아마도 회사는 더 빠른 속도로 몰락의 길을 걷게 될 것이라고 본다.

"다른 사람을 blame하는 말을 할때, 주어가 '나'가 되고, 나를 blame하는 문장으로 바꾸어 구성하자."

아래와 같은 예를 보면 명확하게 이해될 것 같다.

* "너는 왜 아빠 말은 안듣니?"

=> "OO야, 아빠가 OO가 이해하기 어렵게 말했니?"

* "OO부장님께 말씀드렸습니다만, 받아들여지지 않았습니다."

=> "제가, OO부장님께 드린 설명이 부족했나 봅니다."

조직 변경의 2가지 방법 - 역할 변경 vs. 사람 변경 - 에 대한 고찰.

먼저, "역할의 단위와 조직의 단위가 정확히 일치할 때 효율은 극대화 된다는 것"을 가정할 필요가 있다 - 이후 논의는 이 가정에 기반한다.

(물론, 필자가 이에 대한 논문을 찾아 본적도 없고, 연구결과가 있는지도 모르겠으나, 직관적으로 대부분의 사람들에 의해 그렇게 받아들여지고 있는 것 같다.)

또한, 큰 조직의 변경에 대해서 논할 만큼 나 자신이 경험이 많거나 연구를 많이 한 것이 아니라서 일단 고려하지 않고, 이 글에서는 소규모 조직 - 인원 50명 이하 정도가 4-5 개의 하위 조직으로 다시 나누어진 형태 - 의 변경에 대해서만 이야기 하고자 한다.

조직의 형태는 항상, 다양한 방식으로 변경된다.

많은 경우, 10명 이내/내외 의 인원이 가장 작은 단위의 조직이 되고, 이런 조직들이 다시 적게는 4-5개 많게는 10여개가 모여 다시 차 상위 조직이 되는 구조가 반복적으로 사용되어 하나의 큰 조직이 구성된다.

(옛날, 군대 조직 역시, 10부장, 100부장 등 10 단위로 조직이 구성되는 형태를 종종 볼 수 있다.)

그리고, 이런 소조직 별로 독립적인 역할이 부여되고, 이런 조직들의 유기적인 결합에 의해 다시 차상위 조직의 역할이 결정되는 구조를 가진다.

그런데, 업무와 역할이 항상 고정적일 수는 없고 변화가 생기게 마련이다.

어떤 역할은 그 규모가 확대되기도 하고, 또 어떤 역할은 그 규모가 축소되거나 혹은 아예 사라지기도 한다.

그리고, 이런 일들이 벌어질 때마다 소위 말하는 '조직변경'이라는 것이 생긴다.

'조직변경'의 생기게 되는 이유는 결과적으로 말하면, 역할의 단위와 조직의 단위가 잘 맞지 않기 때문이다.

역할은 내/외부 환경에 의해 계속 해서 바뀌게 되는데, 이때, 요구되는 역할의 단위가 현재 조직의 단위와 맞지 않다면, 조직의 효율을 높이기 위해, 기존 조직을 역할의 단위에 맞게 수정할 필요가 있다.

이때, "어떤 식으로 기존 조직을 변경할 것인가?"라는 문제가 생기게 되는데, 필자는 크게 두 가지 방법이 있다고 생각한다.

첫째, 역할의 변경.

둘째, 사람의 변경.

용어의 모호성을 없애기 위해 '조직 변경'을 '조직역할 변경'과 '조직원 변경'으로 구분하여 사용한다.

'조직역할 변경'이란, '조직'이 수행하는 역할이 변경되는 것을 뜻한다.

'조직원 변경'이란, '조직'의 사람(구성원)이 바뀌는 것을 의미한다.

[역할의 변경]

조직원을 기준으로 역할을 조정하는 방법이다.

즉, 조직 구성원의 변경을 최소화하고, 역할을 조정한다.

[사람의 변경]

역할을 기준으로, 조직원을 변경하는 방법이다.

위의 '역할의 변경'과 반대되는 개념이다.

일반적으로 '사람의 변경'이 '역할의 변경'보다 더 자주 사용되는 경향이 있는데, 내 생각에는, '사람의 변경'에 필요한 비용이 '역할의 변경'에 필요한 비용보다 예측하기 쉽고, 대부분의 경우 비용이 더 적게 들어가기 때문인 것 같다.

예를 들어, 아래의 상황을 가정해 보자.

* A팀(7명)과, B팀(10명) 이 존재한다.

* A팀은 kernel관련 업무를, B팀은 App.관련 업무를 맡고 있다.

* Kernel 업무는 많이 늘어나고 있어서 10명 정도의 인원이 필요한 반면, App. 업무는 줄어들고 있어서 7명 정도면 가능한 상황이다.

이와 같은 경우, 각각 아래와 같이 적용된다.

* 사람의 변경 : B팀의 인원 3명을 A팀으로 옮긴다.

* 역할의 변경 : B팀이 Kernel업무를 담당하고, A팀이 App. 업무를 담당하도록 한다.

어느쪽이 더 효율적이라고 보이는가?

아마, 대부분의 사람들이 아무런 의심이 없이 '사람의 변경'쪽을 택할 것이고, 나 역시, 높은 확률로 '올바른 선택'이 될 것이라고 생각한다.

그럼, 정말 '항상' 이와 같은 선택이 올바른 선택일까?

난, 여기에 의심을 품어 본다.

그렇다면, '왜' 대부분 '사람의 변경'쪽을 택하게 된 것일까?

아마도 아래와 같은 생각 때문이였을 것이다.

'사람의 변경'의 경우, 3명만, 새로운 업무에 적응하면 된다. 반면, '역할의 변경'의 경우 10 + 7 = 17 명 모두가 새로운 업무에 적응해야하고, 새로운 기술을 습득해야 한다.

상당히 합리적이로 옳은 판단의 근거라고 생각한다.

그렇지만, 정말로, 판단의 근거가 위의 내용밖에 없을까?

3명이 빠져 나감으로 인해서 발행하는 B팀의 사기 저하는? B팀의 인원이 A팀으로 옮길 시, 기존 팀원간의 불화에 따른 조직 문제는?

즉, 사람의 문제는 위의 판단에서 완벽하게 배제되어 있다.

다시 한번 말하지만, 위의 '예'의 경우는 '사람의 변경'이 높은 확률로 옳은 선택이라고 나 역시 생각한다.

그렇지만, '항상'은 아니라고 말하고 싶다.

'사람의 문제'에 따른 비용으로, 특수한 경우는 '역할의 변경'이 오히려 더 나은 경우도 분명히 존재할 것이다.

다만, 앞서 언급한 '사람의 문제'에 따른 비용이 예측되지 않기 때문에 사용되지 않을 뿐이라고 생각한다.

이런 종류의 연구를 좀더 조사해 볼 필요가 있어 보인다...

지급이 높아질 수록 다른 사람에게 책임/권한을 부여해야할 일이 생기게 된다. (혼자서 모든 일을 할 수 없으므로, 누군가에게 일을 맡겨야 한다.)

이때, 조직의 공식적인 관계(결재/인사평가 에 직접적인 영향을 주지 못하는 관계 - ex. 직급에 차이가 있다 하더라도, 팀장/팀원의 관계가 아닌, 팀원/팀원의 관계)로 맺어지지 않은 사람들을 한 그룹으로 묶어야 하는 경우가 종종 생기게 된다.

예를 들어 아래와 같은 상황을 가정해 보자.

ex. 팀장(수석): A책임 B 선임 데리고 이 일좀 맡아서 해!

이때, A, B는 모두 팀장에게 평가를 받는 같은 위치의 팀원일 뿐이다. 비록 한명은 책임이고, 한명은 선임일 지라도...

아래와 같은 세 가지 경우를 생각해 보자.

경우 1. A에게만 위와 같은 이야기를 전하고, A에게 맡겨 둔다.

경우 2. A, B가 같이 있는 자리에서 두 사람에게 동시에 이 이야기를 전달한다.

경우 3. 팀 회의에서 이야기를 전달한다.

세가지 경우, 모두 특별한 문제가 생기지는 않겠으나, '1' 보다는 '2', '2' 보다는 '3'의 경우가 A에게 '힘'을 실어준다는 측면에서 더 나아 보인다.

그리고, 이 후 팀장이 B와 개인적인 대면을 통해서, A에 대한 칭찬(비록 약간 과장 되었다고 할지라도) - 'A는 충분히 B를 리드할 만 하고, 따를만한 가치가 있는 사람이다.' 라는 생각을 B에게 심어 주기 위해 - 과 함께 , A를 잘 따르라는 이야기를 전달함으로서 더욱 A에게 힘을 실어 줄 수 있다.

또한, 필요하다면, '팀장이 B에 대한 인사평가에 A의 의견을 적극 반영하겠다.'라는 이야기까지 진행함으로써 , A가 B와 함께 일함에 있어서 생길 수 있는 관계상의 문제에 마침표를 찍을 수도 있을 것이다.

어찌보면, 회사에서 '인사평가 line 혹은 report line으로 대표되는 공식적인 관계'를 만들어 두는 것 역시 위에서 언급한 '팀장' 이 A에게 힘을 실어주는 방식과 원칙적인 측면에서 다르지 않다고 볼 수 있다. 즉, 회사차원에서 힘을 실어주는 행위일 것이다.

다만, 여기서 언급하고자 하는 것은, 조직 전체라는 큰 그림에서만 이런 '힘을 실어주는 행위'가 필요한 것이 아니라, 작은 조직, 크게는 '서열'이라는 관계를 형성하는 모든 경우에, 위와 같은 '힘을 실어주는 행위'가 필요하다는 점이다.

단! 여기서 주의할 점이 하나 있다. 위의 예시의 경우에서, "A책임이 팀장의 편애"를 받고 있다고 B선임이 생각해 오고 있었다면, 위와 같은 "힘을 실어주기"는 오히려 '반발'을 불러 올 수도 있다!

많은 회사들이 굴곡을 겪게 된다.

완전히 망하지는 않더라고, 흥(興)했다가 쇠(衰)했다가를 반복하게 마련이다.

사세(社勢)가 안 좋을때는 "좋지 않은 회사"라는 인식때문에 소위 스펙이 좋은 사람들, 다시말하면, 일반적인 회사들이 채용하고 싶어하는 조건을 갖추어서 원하는 회사를 선택할 수 있는 정도의 사람들은 입사를 꺼려하게 된다.

그러나 그 반대의 경우, 즉 사세가 상당히 좋을 때는 "좋은 회사"라는 인식을 가지게 되고, 좋은 사람들이 많이 들어오게 된다.

물론, 회사가 얼마나 잘 되느냐는, 회사에서 어떤 사람들이 일하고 있느냐에 따라 상당부분이 결정된다.

그렇지만, 그런 문제 뿐만이 아니라, 다양한 원인 - 사람, 환경, 전략 등등 - 소위 '흐름' 이라는 것이 존재하고, 이 흐름에 따라 기업은 상승기와 하강기를 겪게 된다.

그리고, 기업은, 회사에 기여한 업적을 기준으로 보상하므로, 소위 '안 좋은 상황'에 회사에 몸담고 있던 사람들은 '상승기'가 되면, '업적'과 더불어 회사가 어려웠을때, 기여했던 공로 - 아이러니 하게도, 그 중 상당수는, 다른 곳으로 이직할 수 있는 역량이 되지 못해서, 어쩔 수 없이 남아 있던 사람들일 가능성도 무시할 수 없다. - 를 인정받아 승진하게 된다.

자~, 이제 회사는 소위 "좋은 회사"로 인정받는 기간에 접어 들었다. 그리고, 사세가 확장되었으므로 일거리가 많아지고, 사람이 많이 필요하게 되었다.

따라서 신규 사람을 채용하게 되고, 이제는 "좋은 회사"로 인정받기 때문에, 뛰어난 스펙/실력/역량 의 지원자들이 몰리게 된다.

이런 과정을 거치게 되면, 회사의 인력 구조는 제목에서 언급한 바와 같이, 실질적인 역량이 떨어지는 사람이 뛰어난 실력의 신입 입사자들을 관리하는 구조로 만들어지게 된다.

회사의 관점이 아니라, 개인의 관점에서 보면, 어떤 사람이 "나는 왜 이직하는 회사마다 망하거나, 아니면, 회사가 어려워지지?"라고 생각한다면, 그 이유는 십중팔구 그 사람이 소위 "뛰어난 사람"이기 때문일 가능성이 높다.

뛰어난 사람이므로, 이직할 당시 "최고의 회사"에 지원해서 합격할 것이다. 보통 "최고의 회사"라고 칭해지는 곳은 그 회사의 정점에 서 있을 확률이 높다. 즉, 더 좋아지기 보다는 이제 하강기에 접어들 가능성이 높다는 뜻이다.

따라서, 이런식의 이직을 몇차례 경험하게 되면, 앞서 이야기 한 바와 같은 생각을 가지게 되는 것도 무리는 아닐 것이다.

어쨌든... 만약, 내가 생각하고 있는 이런 가정들이 충분히 납득할 만하다면, 이직을 할때, 소위 "최고의 회사"에 들어가는 것 보다는 "성장 가능성"을 보고 입사하는 것이 좋아보인다. 물론... 어떤 회사가.. 흥할것이냐 망할 것이냐는 누구도 알 수 없겠지만.... -_-;

 자기 개발 서적에서 많이 나오는 이야기 중 하나가. "모든 것을 '자기 탓'으로 돌려라."이다. 그래야 자기 발전이 있고, 문제해결의 실마리가 보이기 때문이다. 문제의 원인을 외부의 탓으로 돌리면, "어쩔 수 없다."는 결론 이외에는 얻을 수 있는 것이 없다.

 이런 관점에서 보면, 국내 정치환경이 나아지기 까지는 앞으로도 많은 시간이 필요한 듯 하다. 

 정치에 불만을 가지는 대부분의 글이 "저 정치인은 이래서 문제고, 저래서 문제고..." 등의 글이다. 즉, 문제의 원인을 "잘못된 정치인" - 외부 - 에서 찾고 있다. 그래서, "정치인은 어쩔 수 없다." 혹은 "정치가 다 그렇지 뭐" 식의 이야기가 나오게 되는 것이다. 위에서 "자기 개발 서적"을 예로 든 내용과 거의 유사한 흐름이다.

정말 문제를 해결하고 싶다면, 원인을 "자기 탓"으로 돌려야 한다. 즉 "내가 왜 저런 정치인에게 표를 줬을까?" 혹은 "왜 저 정치인에 표를 준 많은 사람들 중 한명이라도 더 설득하지 못했던가?" 등의 방식으로...

정치에 대한 불만을 표출하는 글과 말들이, 정치인을 주어로 하지 않고, 자기 자신을 주어로 하는 식으로 변해갈 때, 비로소 우리는 "변화"를 이야기 할 수 있지 않을까?...

아침에 출근하다가 버스에서 라디오를 듣는데...  우르과이 "호세 무히카"대통령을 언급하면서, 대통령에 대한 존경을 표하는 내용의 방송이 나왔다.

그런데 문득 대한민국은 참 이상한 나라라는 생각이 들었다.

"왜 대통령을 존경하지?"

그때부터, 아래와 같은 생각들이 계속해서 머리에 맴돌았다. (그냥 떠오르는대로 마구 적어 본다...)

내가 보기에는, 대한민국의 많은 국민들이, 나라에서 일어나는 많은 일들의 공과(功過)를 이야기할때, "정치인의 공과(功過)"라는 관점으로 접근하는 것 같다.

박정희 전 대통령의 경우를 예로 들어 보면...

많은 사람들이 '박정희' 전 대통령의 업적 중 하나로, '경제성장'을 말한다.

일단 '박정희' 전 대통령에 대한 다른 평가는 전부 접어두자.

여기서 내가 이야기 하고 싶은 것은, '경제성장'의 업적을 자연스럽게 나라의 최고 통지자에게 돌리는 '이상한' 모습이다.

박 전 대통령의 역할이 전혀 없었다는 말을 하는건 아니다. 그건 누구도 알 수 없는 부분이다. 엄청난 기여를 했을 수도 있고, 전혀 기여하지 않았을 수도 있다. 혹은 오히려 방해가 되었을지도 모를 일이다.

그런데, 이상하게도 상당수의 국민들이 '경제성장'이라는 업적을 그냥 단순하게 '대통령'의 업적으로 이야기한다.

왜 그럴까? 그냥 단순한 '국민성'인건가? 아니면, 책임 회피? 모르겠다.

그렇지만, 내 생각은 이렇다.

박 전 대통령의 '경제성장'에 대한 공과(功過)는 논란의 여지가 있으나, 한가지 100% 확실한 것은 '경제성장'의 주역은 그 시대를 살았던 '대한민국 국민'이라는 것이다. 즉, 한강의 기적은 '최고 통치자의 업적'이 아니라, '대한민국 국민의 업적'으로 받아들여져야 한다.

다시 "호세 무히카" 대통령에 대한 이야기로 돌아가보면...

우리가 존경해야할 상대는 "호세 무히카" 대통령이 아니라, 그 사람을 대통령으로 선출한 "현재의 우르과이 유권자"가 되어야 하다.

대한민국에 과연 "호세 무히카"같은 사람이 없을까?

그럴리 없다. 어딘가 분명히 더 훌륭한 분이 계실 것이다.

그렇지만, 대한민국 유권자는 그런 사람을 대통령으로 선출하지 않았다.

"등록된 후보 중에 그런 사람이 없지 않냐?"라는 이야기를 한다면, "대한민국 유권자가, 그런 사람이 '등록하면 당선될 수 있다.'라는 희망을 가질 수 있는 정도의 수준인가?"라고 되묻고 싶다.

정리하면... 우리는 훌륭한 정치인을 칭찬하기 보다는, 그런 정치인을 알아보고 선택한 것을 자축해야 하며, 나쁜 정치인을 비난하기 보다는, 그런 정치인을 선택한 것을 반성해야 한다. 시대의 '공(功)'과 '과(過)'는 정치인의 몫이 아니라, 그 시대를 사는 국민들의 몫이다. 적어도, 민주주의 국가에서는...