인사평가를 대비한, 인사고과 분배를 위해 필요한 선조치.

익히 알려진 바와 같이, 인사평가가 100% 공정 - 공정이라는 단어의 정의를 어떻게 하느냐에 따라 달라질 수도 있겠지만 - 할 수는 없다.

일례로, 기왕이면 진급 대상자에게 상위고과를 주는 것이 어찌보면 '인지상정'이라고 할 수도 있을 것이다.

이런 것이 '좋다' 혹은 '바르다'라고 이야기 하는 것이 아니다. 평가는 100% 공정한 것이 좋다. 그렇지만, '공정'이라는 것이 그 속성상 100% 객과적일 수가 없기 때문에, 주관적인 판단이 반드시 개입된다는 것을 인정해야 한다.

그리고, 이런 '주관적인 판단'에는 주변의 환경적인 요소가 포함되기 마련이다.

예를 들면, "같은 성과라면, 기왕이면 진급이 절실한 사람에게 손을 들어 준다던가."라는 것들 말이다.

비슷한 이유로, 상위고과가 다른 이들보다 절실한 사람이 있기 마련이다.

그렇다고 해서, 인사평가 시즌에 무턱대로, 이런 사람에게 아무런 이유없이 상위고과를 줄 수는 없는 일이다.

이런 경우, 어떻게 해야 합리적인 방법으로 무리없이 이런 문제를 처리할 수 있을까?

내가 보기에, 인사평가는 "일을 얼마나 잘 하였느냐?"보다는, "어떤 일을 하였느냐?"가 더 많은 부분을 차지하는것 같다.

SW의 분야의 경우 예를 들어보면, 기존일을 '유지/보수'하는 일은 정말 압도적인 '실력/성과'를 보이지 않고서는 최상위 평가를 받기는 거의 볼가능하다.

그렇지만, 회사가 주요하게 추진하는 새로운 제품을 개발한다던가, 새로운 기능을 추가 구현하는 일은 일단 무사히 업무를 마치기만 해도 상위 평가를 받을 가능성이 높다.

이 두가지 업무 중 어느 쪽이 더 힘들고, 덜 힘든지는 경우에 따라 다를 것이지만, 일을 마쳤을 때 받을 수 있는 평가의 차이는 상당하다.

다시, 앞의 이야기로 돌아가 보자.

어떤 사람에게 '기왕이면' 상위고과를 주고 싶은 경우는 위에서 언급한 내용을 응용하는 것이 좋다.

그 사람에게, '상위고과를 받을 수 있는 일'을 할 수 있는 기회를 주는 것이다.

'좋은'일이 생겼을 때, 소위 '챙겨줘야'할 사람에게, 먼저 "이 일을 할 것인지?"에 대한 의사를 물어보는 것이다. 그리고, 이 일을 잘 해내었을때 좋은 평가를 받을 수 있다는 것도 같이 언급하는 것이 좋다.

이렇게 먼저 기회를 주고, 무사히 일을 잘 해내었을 경우 큰 물의를 일으키지 않고 필요한 사람에게 '상위고과'를 줄 수 있게 된다.

한편, 이런 기회에도 불구하고, 일처리가 미숙했다면, 그 사람은 거기까지가 한계인 것으로 볼 수 있다.

지금까지 어찌보면 굉장히 '부당'하다고 생각할 수도 있는 이야기를 했다.

읽는 사람에 따라서 상당히 불편하게 받아들일 수도 있을 것이다.

그렇지만, 사람이 사는 곳이라면 이런 문제가 반드시 발생하고, 실제 많은 조직에서 이런 문제가 심심치 않게 보인다는 것에 이견을 가진 사람은 없으리라 생각한다.

따라서, 이런 일을 피할 수 없다면, 최대한 합리적인 방법으로 처리할 필요가 있고, 내 개인적인 생각으로는 위과 같은 방법이 무난하다고 여겨진다.

여기서 다시 한번 강조하고 싶은 내용은, 상당히 많은 경우 "그 사람이 얼마나 일을 잘 했느냐?"가 아니라, "그 사람이 어떤 일을 했느냐?"가 평가에 더 많은 비중을 차지한다는 것이다.